SOH SIEW CHOO M.D. & Group Head of Consumer Banking and Big Data // AI Technology ”For at forblive relevante er vi nødt til at gentænke det at være bank. Skal vi lykkes, handler det om at gøre livet enklere for vores kunder.” Teknologisk revolution I næste fase begyndte ledelsen at fokusere på at få opgraderet bankens teknologiske infrastruktur og kapacitet. Deres mål var ganske enkelt at få skabt et teknologisk DNA på lige fod med de største tech-virksomheder. For at nå den ambitiøse målsætning var det vigtigt at få skabt en kultur, der kunne understøtte forandringen. Det betød blandt andet, at det var nødvendigt at rekruttere nye medarbejderprofiler. DBS ansatte it-specialister på flere områder, og it-arkitekturen blev udskiftet fra ende til anden. Målet var at komme i øjenhøjde med de dygtigste i sektoren og få de interne forudsætninger på plads for en kundecentreret og agil forretningskultur i udvikling. somhed, DBS anså sig selv som. Det var vigtigt for ledelsen at give hele organisationen en fælles følelse af formål og strategisk retning. Som ramme for den ønskede virksomhedskultur brugte de forkortelsen ABCDE. En start-up med 26.000 ansatte Ledelsens ambition var, at samtlige 26.000 ansatte skulle mærke, at netop deres arbejdsindsats var en vigtig del af den opstartsvirk- Forkortelsen ABCDE A Agile (forandringsparat) B Be a learning organization (lærende organisation) C Customerobsessed (kundefokuseret) D Data-driven (drevet af data) De koncentrerede sig om deres egne indre værdier frem for at arbejde benhårdt på at øge bankens overskud. På den måde fik alle medarbejdere følelsen af at bidrage til og være en del af succesen. E Experiment and take risks (eksperimentere og tage chancer) 3
Download PDF fil