Et eksempel på en stærk, styrende – og hæmmende - antagelse hos en deltagende leder: ”jeg var bange for at virke for 'kvindet'” Et meget tydeligt eksempel fra undersøgelsen handler om en situation, hvor en leder ikke ydede den omsorg, hun mente medarbejderen havde brug for. I vores efterfølgende dialog nåede lederen frem til en erkendelse af, at hun var bange for at ”virke for kvindet, som leder”. Bag ved dette lå en (stereotyp) antagelse om, at hvis en leder er (for) omsorgsfuld, er vedkommende svag – og hun ville med stort set alle midler undgå at fremstå som svag. Et brugbart værktøj er her ’Guidet refleksion’. Gode råd om opbygning af kapacitet Med afsæt i ledernes egne input til kapacitetsopbygning (undersøgelsens empiri) og litteraturens anbefalinger, giver projektet anledning til en række gode råd til lederne: • Opbyg fora (1-1 eller grupper), hvor du kan sparre om din ledelse. Læg særlig vægt på at identificere dine styrende antagelser om, hvad ”god ledelse” eller ”rigtig ledelse” er for dig i den kontekst. • Husk at sparring både kan være udforskende, understøttende og udfordrende. • Efterspørg regelmæssig feedback fra dine omgivelser (eventuelt 360 graders feedback), sæt tid af til at reflektere over den, og læg mærke til, når der er en udvikling i feedbacken (nogle gange lykkes du med at ændre din adfærd, uden at du selv har opdaget det). • I forlængelse af sparringssamtaler og feedback kan du sætte personlige udviklingsmål, som er koblede til de forretningsmæssige og strategiske mål i organisationen, samt ledelsesopgaver, du alligevel skal arbejde med. • Lav små eksperimenter, hvor du bevidst udfordrer dine antagelser (tag små, forsigtige skridt til at begynde med). Du kan fokusere på at handle ud fra et ”godt nok til en start” eller ”det er det, jeg ved lige nu” grundlag, frem for at lade dig styre af illusionen om, at du altid kan blive lidt mere sikker. Lederens chef og rammerne har stor betydning Lederne oplever, at rammebetingelserne af og til er hæmmende for lederens muligheder for at handle. Eksempelvis er lederne ramt af en betydelig grad af rolleusikkerhed, hvor de ofte er i tvivl om grænserne for deres mandat, hvilke rammer de kan/bør navigere inden for og hvilke krav og forventninger, der stilles til dem som ledere. 26
Download PDF fil