Side 4

PÅ TÆRSKLEN TIL FREMTIDEN 2021 vil gå over i historien som endnu et år, hvor foranderlighed satte sit præg på verden. Vi tog hul på året med endnu en Covid-19-nedlukning, hvor vi igen måtte rette vores fokus på at holde hjulene kørende trods restriktioner og forhindringer, så fødevare­produktionen kunne holdes i gang. I takt med at foråret spirede, og afgrøderne voksede, så vi, at priserne på råvarer og gødning begyndte at stige, og da høsten skulle i hus, var vejret så omskifteligt, at udbytterne og kvaliteten ikke alle steder blev som ønsket. Som landmænd er vi vant til at navigere i en daglig- dag, hvor vi ikke kender facit på forhånd, og selvom vi har lagt en strategi, er vi klar til at justere kursen, hvis det kan give os et bedre resultat. Sådan gør vi også i DLG. Da vi i 2017 satte retningen for koncernen med strategien ’Leading the Way 2021’, havde vi en klar forventning om, hvilken vej vi skulle gå. Vi fokuserede på kerneforretningen og vores forretningsområder. Gennem vores stærke internationale forretning fik vi den finansielle styrke til at foretage en række investeringer i Danmark, hvor vi bl.a. har åbnet den store havneterminal på Masnedø og gjort logistikken bedre med vores nye terminal i Taulov. Vi satte os også nogle klare finansielle mål, hvor fokus var at øge vores indtjening og styrke DLG finansielt. Det har vi indfriet, men det har krævet, at vi indimellem har justeret retningen for at nå dertil. For verden er foranderlig, og vejen til målet er ikke altid lige. Undervejs i den fem år lange strategiperiode er vi blevet mødt af nogle udefrakommende faktorer, som vi ikke har kunnet undgå, men har været nødt til at forholde os til. I 2018 var det tørken, der satte dybe spor, og i 2020 og 2021 var det Covid-19-pandemien, der prægede ikke blot vores hverdag, men hele verdenssamfundet. Det til trods kan DLG-koncernen i år præsentere et historisk godt årsregnskab, der bringer os i mål med ’Leading the Way 2021’. Selvom høsten var med store udsving i både kvalitet og udbytte, har det samlet set været et godt år i Agribusiness, vi har endnu et år med en flot resultatfremgang i Premix & Nutrition, og Energy & Retail leverer igen et rekordre- sultat. Alt i alt et meget tilfredsstillende resultat. Ud af årets resultat overskudsdeklarerer DLG i år 173 mio. kr. til ejerne. Dermed har vi samlet set udloddet over 600 mio. kr. de seneste fem år. Det er et vidnesbyrd om, at det er et stærkt og finansielt robust DLG, der går ind i 2022. Det kan og skal vi være stolte af. I bestyrelsen og repræsentantskabet har vi udstukket kursen, men det er koncernens ledelse og 6.600 medarbejdere, der har fået os i mål. Det vil jeg gerne kvittere for. EN NY VEJ FREM I det nye år præsenterer vi vores nye strategi, som vi har arbejdet med i både bestyrelse og repræsentantskab. De sidste streger er ikke slået, og de endelige mål er endnu ikke sat, men vi kan allerede nu se konturerne af, hvordan vi vil tegne fremtiden for DLG-koncernen. Landbruget står midt i den største transformation i historien, og selvom vi skal bygge videre på mange af de ting, vi har haft succes med i den seneste strategi­ periode, skal vi også turde gå nye veje og løfte os op i værdikæden. Det vil sige, at vi som selskab og også som landmænd skal investere i nye produkter og produktionsformer, eksempelvis alternative plante­ proteiner både til animalsk og human ernæring. På den måde løfter vi landmandens og DLG’s indtjenings­ potentiale, mens vi samtidig bidrager til den grønne omstilling, som samfundet efterspørger. Vi er nu i fuld gang med omstillingen, hvor vi skal skabe en bære­dygtig fremtid for vores andelsselskab, på vores egne bedrifter og for verden omkring os. I landbruget har vi sat nogle klare klimamål, og som landmænd arbejder vi aktivt for at gøre vores produktion på bedrifterne mere bære­dygtig, men det er en opgave, vi ikke kan løse alene. Vi har brug for løsninger, der kan hjælpe os på vej. I DLG har vi derfor allerede præsenteret en række løsninger. Men der skal mere til, hvis vi for alvor skal sætte fart på omstillingen. Derfor kommer bæredygtighed til at fylde meget i vores nye strategi, og det vil være omdrejningspunktet for mange af de investeringer, vi kommer til at foretage i den kommende strategiperiode. En stærk dialog mellem ejere og andelsselskab er afgørende for selskabets udvikling. I forlængelse af den 4 DLG I KORTE TRÆK 2021

Side 5

nye strategi i 2022 vil vi også begynde at kigge på en ny ejerstrategi. Den skal medvirke til at sikre, at vi har en god og stærk dialog mellem os ejere og DLG, så vi sammen udvikler vores fælles selskab, og så vi sikrer, at næste generation står klar til at tage over. STÆRKE VÆRDIER I ET STÆRKT SELSKAB Vi har gennem de seneste valg arbejdet målrettet for at få flere kvinder valgt til vores repræsentantskab og bestyrelse - det er vi lykkedes med. I landbruget er det mindre end hver 10. landmand, der er kvinde, mens de 12 ejervalgte kvinder i DLG’s repræsentantskab udgør ca. 15 % af repræsentantskabsmedlemmerne. På bestyrelsesniveau er tre ud af 12 medlemmer kvinder, hvoraf en af dem er ejervalgt, mens to er eksterne medlemmer. Det kan vi godt være tilfredse med, men vi skal fortsætte udviklingen. Derfor iværksatte vi i begyndelsen af det nye år en kampagne for yderligere at øge diversiteten i repræsentants­ kabet i forbindelse med valget i foråret 2022. Vi anskuer diversitet i et bredt perspektiv, så vi håber, at vi på den anden side af valget ikke alene har en mere jævn fordeling af kvinder og mænd, men også en bredere repræsentation i bl.a. alder og baggrund. Det gør vi, fordi vi tror på, at forskellighed gør os stærkere. Niels Dengsø Jensen Bestyrelsesformand DLG I KORTE TRÆK 2021 5

    ...