Side 4
Koncernledelsen giver bud på ledelse, der skal drive omstilling til fremtidens velfærd Repræsenteret ved fra venstre koncerndirektør Ole Thomsen, hospitalsdirektør Lisbeth Holsteen Jessen, Hospitalsenheden Horsens, lægelig direktør Per Jørgensen, Psykiatri og Social og sygeplejefaglig direktør Vibeke Krøll, Aarhus Universitetshospital 4 Ledelseskonference 2014
Side 5
Passiar Vi skal ikke lede ved at sende mails Den indre vilje og kraft til lederskab, ledelse som håndværk, nødvendigheden af samarbejde og evnen til hverdagsimplementering. Sådan lød nogle af hovedtemaerne, da Ole Thomsen, Lisbeth Holsteen Jessen, Per Jørgensen og Vibeke Krøll sammen var med til at skyde ledelseskonferencen anno 2014 i gang. Og det var i høj grad netop deres personlige bud på ledelsesrollen og dens udfordringer, som de 250 tilhører i salen fik med sig. Af Dorte Hangst, kommunikationsansvarlig ”Hvilke nye, spændende ledelsespraksisser ser I spor af lige nu?”, lød udgangsspørgsmålet fra faciliator Thorkild Olsen, direktør for Villa Venire, til de fire topledere på scenen. - Det, der har ændret sig bare inden for de sidste fem år er, at vi erkender, at vi ikke er aktører i os selv. Vi skal understøtte det levede liv, og det betyder, at vi rækker mere ud til samarbejdspartnere, end vi nogensinde før har gjort. At vi samarbejder med kommuner, med almen praksis og med private organisationer. Det stiller andre krav til ledelse, lød svaret fra Vibeke Krøll. - Ledelse toner stadig tydeligere frem som en faglig disciplin, og det er piskende nødvendigt, hvis vi skal skabe mere af den velfærd, som vi alle er optagede af, svarede Per Jørgensen. Han pegede samtidig på nødvendigheden af at kunne balancere de mange krav, der stilles til ledere i det offentlige: - I takt med, at ledelse toner frem som en selvstændig disciplin og som et håndværk, så er man også presset til at vise, at man vil det. At man har den indre kraft og vilje – ikke blot kølig professionalisme. Vilde udfordringer, men ingen grund til selvmedlidenhed Men selvom kravene er mange og ind imellem kan synes modsatrettede, så havde de tilstedeværende ifølge Ole Thomsen dog ingen grund til at give sig hen til selvmedlidenhed: - Vi skal ikke lade de til tider vilde udfordringer være et vilkår, som slår alt ihjel. Ja, vi har travlt, og ja, det er svært at være offentlig leder, men det er ikke synd. Det er relevante udfordringer vi har, og det er fantastisk, når vi lykkes – for eksempel som det er sket på det akutte område. Og uanset, hvor man befinder sig henne i den midtregionale ledelsespyramide, så har man altid brug for nogen til at prikke én på skulderen, lød det: - Man kan være tilbøjelig til at holde næsen i sporet, og så har man brug for nogen, der siger ”Kig lige op og se, om det er det rigtige, du har gang i”. Og det gør blandt andre Lisbeth og Vibeke også, konstaterede koncerndirektøren med et smil. Henter drivkraften i den tætte dialog En påmindelse om ikke at bure sig inde bag kommunikation, der ikke giver plads til det personlige møde, havde han også med – både til sig selv og sine ledelseskolleger: - Vi skal passe på, at vi tror, at de papirer vi sender ud, ændrer verden. Det er dialogen, dialogen tæt på, der giver mulighed for at drøfte, hvor vi skal hen på længere sigt. Og det er ifølge Ole Thomsen netop også i den nære dialog, at energien til at fortsætte, findes. For på spørgsmålet om, hvordan man som leder bevarer sin virkekraft, lød hans svar: - Når jeg tre gange på samme dag er blevet ringet op om ventetid, så får jeg energi igen i mine samtaler med hospitalsledelserne. For mit vedkommende giver det energi at dele ambitionerne med andre, lytte til hvilke ambitioner de har, og drøfte, hvordan vi kan hjælpes ad med at indfri dem. Et bud på en genopladning, som Per Jørgensen også kunne tilslutte sig: - Det, der virker, er at lykkes; at have nogen at dele usikkerheden og ærgrelsen med, når det ikke lykkes. At have et fortrolighedsrum, hvor man kan dele det; hvor man kan fortælle om sin tvivl og bøvl. Opgaven er i høj grad den nære implementering Også det faktum at ledelsesopgaven har ændret karakter, fordi meget allerede er bestemt andre steder, blev vendt. En erkendelse af det vilkår har, ifølge Per Jørgensen, stor indflydelse på, hvor tilfreds man som leder kan være med sin indsats: - Det starter med en erkendelse af, hvad ledelsesopgaven er. Hvis man erkender, at opgaven er den nære implementering, så er sandsynligheden for, at man er tilfreds, når man går hjem, højere. Den nære implementering var et spor, som også Lisbeth Holsteen Jessen bragte på bane: - Vi skal som ledere være optaget af hverdagsimplementering og blive langt bedre til at korrigere. Det betyder, at vi skal være i et tættere samspil med klinikken, tættere på patienterne. Der, hvor omstillingen skal drives. 5 Ledelseskonference 2014
