Side 10
Ledelse på tværs Ledere skal kunne skabe relationer Professor Janne Seemann, Aalborg Universitet, Annemette Digmann, afdelingschef for Innovation og Forskning, Region Midtjylland, og Karen Ingerslev, ph.d. stipendiat og innovationsrådgiver på Aarhus Universitetshospital stillede i World Caféen ”Ledelse på tværs” skarpt på, hvad der egentlig skal til for at føre de gode tanker om ledelse på tværs ud i livet Af Dorte Hangst, kommunikationsansvarlig - Jeg føler trang til at spørge: Hvorfor er sundhedsvæsenet egentlig ikke eksploderet? Man skal spare på alle ressourcer, men kvaliteten af ydelserne skal være upåklagelig. Man skal følge standarder, være tillidsfuld og anerkendende, men gennemskuelig og i total kontrol! Sådan lød starten på World Caféen ”Ledelse på tværs” fra professor Janne Seemann fra Aalborg Universitet. Så hvis der sad et par ledere i rummet, som måske følte sig lidt pressede, så var der masser af forståelse at hente. Lad være med at forstyrre den tværgående koordination, der allerede fungerer Og paradoksalt nok så skyldes de problemer, som ledelse på tværs skal være med til at afhjælpe, ifølge Jane Seemann, at vi har skabt et af verdens mest avancerede velfærdssystemer: -Vi bygger dog stadig på mere end 100 år gamle strukturer, og derfor er vi også blandt de, der oplever velfærdsmodellens grænser først. Der er megen kronisk koordinationsbesvær. For eksempel er det 57 år siden, at en læge første gang i en artikel i Ugeskrift for Læger klagede over, at eprikriserne ikke kom til tiden! konstaterede hun tørt. Ledelse på tværs handler, ifølge Janne Seemann om et fravær af positionsmagt, evnen til at håndtere mange dilemmaer og lede horisontale processer samt evnen til at skabe tillid og en passende grad af formalisering. Efter hendes mening eksisterer der dog allerede uformelle systemer og tavs viden, som får det tværgående samarbejde til at fungere: - Der er en forhandlet orden med fleksible, uformelle måder at koordinere på – og som sygeplejerskerne i øvrigt er de bedste til. Så opgaven går ud på at ikke at forstyrre denne orden for meget, men også uden at give den og de fagprofessionelle for megen magt. Skab forståelse for hinandens forståelser! Fra Annemette Digmann, lød denne udfordring til Janne Seemann: - Hvad gør man så, når man som jeg arbejder med prøvehandlinger og gerne hurtigt vil i gang med at gøre noget ved problemerne? - Et godt eksempel fra Region Nordjylland er en jobbytteordning som gav nogle ufattelige effekter. I forbindelse med praksiskoordinator-funktionen inviterede man en række ledende overlæger fra forskellige klinikker til at bemande x antal for »Skab forståelse elser!« hinandens forstå »Vi bygger på mere end 100 år gamle strukturer« 10 Ledelseskonference 2014
Side 11
praktiserende lægers telefon i et vist tidsrum. Overlægerne var himmelfaldne, og deres reaktion var ”Jeg har lært så meget af det”. Det betød, at man i det samarbejde holdt op med at spille helt så meget med blinde makkere. Man fik i stedet produceret forståelse for hinandens forståelser. Det er vanvittig vigtigt!” lød svaret fra den aalborgensiske professor. I sit eget oplæg fulgte Annemette Digmann også dette spor: - Jeg er i gang med et tre-årigt aktionsforskningsprojekt og har fundet frem til nogle foreløbige antagelser om kompetencer, som ledere, der skal understøtte fornyelse, helst skal have. En af disse er evnen til partnerskabsledelse – og specielt evnen til at kunne skifte mellem traditionel pyramideledelse og partnerskabsledelse. Det er en svær opgave, som kræver aflæring og en bevidsthed om den rolle man har. At man om formiddagen måske kan sidde i en forhandling som modparter og så samme eftermiddag skal være samarbejdspartnere. Det er svært. Det er ikke kun tillid og halleluja det handler om Karen Ingerslev tager også del i det omtalte aktionsforskningsprojekt, og det er ifølge hende tydeligt, hvor problemerne opstår: - Det er altid mellemrum den er gal med. I overgange mellem afsnit, afdelinger og sektorer. Og det paradoksale er, at det er ydelser vi får penge for, men ikke overgange. Som koncerndirektør Ole Thomsen også påpegede ved starten af konferencen, så opfordrede Karen Ingerslev til, at man som leder hæve blikket fra computeren og fra de vante antagelse om, hvad der virker: - Vores foreløbige resultater viser, at man tror, at man kan lede to-dimensionelt: med computer, papir og aftaler, men vi er nødt til i mellemrummene at lede tre-dimensionelt. Vi er nødt til som ledere at dyrke ”værtskabet”, der understøtterne relationer. Det kræver både mere porøse mødesteder, og at vi har fokus på, at de ledere, vi ansætter, er gode til at skabe relationer. Og skulle nogen i løbet af caféen have forvildet sig ind i en touchy-feely tankegang om, at det hele handler om at række ud og forstå hinanden, så lød der denne afsluttende udfordring fra Janne Seemann: - Det er altså ikke kun tillid, halleluja og de bløde styringsmidler det handler om! Nogle af de største barrierer for tværgående samarbejde og ledelse er budget-kontrol og it-systemer. Vi bliver derfor nødt også til at alliere os med sundhedsøkonomerne, ellers kommer vi ingen vegne. i mell i t t d ø n r e ». vi at lede e n e m m u r lem onelt« tre-dimenti Jane Seeman, Annemette Digmann, og Karen Ingerslev 11 Ledelseskonference 2014
