LEDELSE OG UDDANNELSE sig til menneskene bag KPI’erne, og hvad der motiverer og driver dem. Det er kendt viden, at meget motiverede medarbejdere performer signifikant højere end moderat motiverede medarbejdere. Dette kan naturligvis også måles på bundlinjen,« siger Kristian Rasmussen, som i sin afsluttende opgave på MBA-uddannelsen undersøgte, hvorvidt organisationen og strategien ved laboratoriecenteret på Vejle Sygehus understøttede den overordnede strategi for Sygehus Lillebælt og kom med en række anbefalinger. »Jeg ved desværre ikke, om og i hvilket omfang mine anbefalinger blev fulgt. Jeg var ikke på sygehuset så længe efterfølgende, men jeg ved, at min afhandling senere er blevet brugt i undervisning i organisationsteori på SDU’s MBAuddannelse,« siger Kristian Rasmussen. Travl start på nyt job Den tidlige fase af jobbet som afdelingschef hos Energi Fyn Erhverv bød på en stejl kurve af udfordringer og opgaver, der skulle løses hurtigst muligt. »Jeg kom til en afdeling med en reduceret stab, hvor størstedelen af projektlederstillingerne var vakante. Vi havde nogle mål, der skulle nås, men ikke umiddelbart medarbejderne til at nå dem. Så der var mange opgaver, som skulle løses sideløbende. Der skulle ikke mindst ansættes nye medarbejdere, og der skulle udarbejdes tilbud og vedligeholdes relationer til kunder. Vi var bagud i forhold til målene, og der skulle løbes stærkt det første år, så vi kunne nå i mål inden årets udgang. Vi nåede i mål og endda over på både omsætning og indtjening, så det var selvfølgelig meget tilfredsstillende, og vi har fortsat en meget positiv vækstkurve på både omsætning og indtjening. Spørgsmålet er så, om vi kan fortsætte den nuværende vækst. Mere vil have mere, som man siger, men vi når selvfølgelig et punkt, hvor det af en eller flere grunde ikke lader sig gøre at fortsætte så høj vækst med de ressourcer, vi har til rådighed. Vi låner løbende medarbejdere fra vores søsterafdeling og fra eksterne samarbejdspartnere, og det giver fleksibilitet. Men jeg skal i samarbejde med vores øverste ledelse lægge en strategi og sætte nogle ambitiøse, men realistiske mål for forretningsområdet,« siger Kristian Rasmussen. get af det, der foregår, og så skal man nogle gange passe på med ikke at gå ind og blive en del af opgaveløsningen, men stole på at det klarer medarbejderne selv. Naturligvis skal man skride til handling, når man oplever et behov eller en grund til at gøre det. Men har man et godt, stærkt team, så løser de mange gange selv udfordringerne selvstændigt og løsningsorienteret,« siger Kristian Rasmussen. Vigtig videreuddannelse Kristian Rasmussen opfordrer gerne sine maskinmesterkollegaer til at videreuddanne sig. »Jeg synes, det er væsentligt for maskinmestre at videreuddanne sig. Man må se på sig selv som en vare på jobmarkedet. Der er konkurrence om jobbene. Efter min MBA er jeg nu gået i gang med at genopfriske min el-teoretiske viden ved at læse et fag i effektoverføringssystemer på SDU. Ved at komme ud af kontoret møder man andre studerende, som giver dig nogle input, der ligger ud over de daglige opgaver i jobbet. Jeg er ikke færdig med at uddanne mig. Kommunikation er også en vigtig opgave at løse godt. Budskaber som kommunikeres, kan forstås ret forskelligt, så ens intentioner måske bliver misforstået. Det er et område, hvor jeg overvejer videreuddannelse. Jeg opfordrer også mine medarbejdere til at dygtiggøre sig. Det er et vigtigt signal at sende: Ud over selve pensum møder man andre, som sidder med lignende problemstillinger. På den måde får man både ny teoretisk viden, men også en masse nyttig erfaringsudveksling,« siger Kristian Rasmussen. Store frihedsgrader Han har ikke taget sin MBA med personaleledelse som det primære formål, men han har alligevel en holdning til, hvordan man leder andre. »Mit udgangspunkt som leder er, at der skal være en høj grad af medarbejderinvolvering i opgaverne. Det giver et større engagement og større drive. Medarbejderne i min afdeling har stor metodefrihed til at løse deres opgaver, og vi har også en høj grad af fleksibilitet med hensyn til fordeling af arbejdstid. Målet er 37 timer om ugen, men så længe man løser sine opgaver, kan man lægge sine timer meget fleksibelt. Der er store frihedsgrader, så længe man når de opsatte mål,« siger Kristian Rasmussen, som hver 14. dag holder en-til-en-statusmøder med alle sine projekt- og enterpriseledere. Han sidder blandt medarbejderne i afdelingen. »Udfordringen er, at jeg ikke må blande mig for meget i de konkrete opgaver og på den måde blive en flaskehals. Når man sidder sammen med medarbejderne, hører man jo me- Læs mere om den nye uddannelse på www.teknologisk.dk/energiledelse Nyhed Energiledelsesuddannelse – baseret på DS/EN ISO 50001 og med mulighed for certifikat Teknologisk Institut tilbyder en ny uddannelse i energiledelse. Uddannelsen har tre moduler fordelt på ni dage og kan afsluttes med en certifikatgivende eksamen, som giver dig retten til at bruge titlen Certificeret Energiledelseskonsulent. MANAGEMENT AND TECHNOLOGY 11
Download PDF fil