»I gennemsnit sparer virksomhederne 17,3 procent på deres energiforbrug blot ved at følge de input, vi kommer med. Det er rigtig positivt for den samlede CO 2 -udledning, men det er selvfølgelig også en økonomisk gevinst for virksomhederne. Nogle steder er det tocifrede millionbeløb, der spares på energiregningen, ved blot at anvende vores software og følge de råd, vi efterfølgende kommer med.« Rasmus Klok, energikonsulent hos EnergiData. bruge sine kompetencer som maskinmester til at arbejde med energioptimering. »Der er ingen tvivl om, at energi og den grønne omstilling er nutiden og fremtiden, så at være en del af noget, som kan påvir- ke den proces i en positiv retning, betyder meget for mig. Poten- tialet er enormt, og benytter man sig af vores input og kombine- rer det med de muligheder, der er med energiovervågning, så kan komme langt i forhold til at reducere sin CO 2 -udledning,« siger han. PROCESVENTILATION TIL INDUSTRIEN Nøgletal Når man sammenligner bygninger på tværs, er det vigtigt at man har en fællesnævner. Derfor arbejder EnergiDatas system, Min- Energi 2.0, med nøgletal. Sådan vil man let kunne se, om ens byg- ning har et højere forbrug i år end sidste år, selvom man eksem- pelvis har udvidet bygningen, eller at antallet af brugere i byg- ningen har ændret sig. Ved at have fokus på nøgletal, kan man benchmarke sine byg- ninger, og hele tiden holde øje med, at energiforbruget holdes nede. »Ved at have styr på energiforbruget, hjælper vi virksomheder med at deres budgetter for energien ikke pludselig stikker af. Nogle af de udfordringer, som vores kunder bliver mødt af, er at deres budget til energi og renoveringer eroderes af, at energifor- bruget er højere end forventet. Så kan de ikke investere i de an- læg eller ombygninger, som de havde planlagt. Og det reducerer jo ikke energiforbruget, så man ender i en negativ spiral,« siger Rasmus Klok, som hele tiden har vidst, at han gerne ville arbejde Tlf. 96 68 22 00 · technor@technor.dk www.technor.dk Maskinmesteren Juni 2021 61

Ledelsesudmattelse i en presset tid For de fleste ledere giver pandemien nu udfordringer af en anden og mere langtrukken karakter end den indledende adrenalinpumpende krisehåndtering for et år siden. A llerførst, kender du VUCA-begre- bet? Det kommer, som så mange andre ledelsesbegreber, fra den amerikanske ledelseslitteratur og bruges efter sigende som militært udtryk. Det er et akronym på ordene Volatile, Uncer- tain, Complex og Ambiguous og bruges som et samlet udtryk, når man ønsker at beskrive verden/situationer/ledelsesrummet som kom- pleks og foranderlig og behæftet med usik- kerhed og tvetydighed. Ord som med en vis berettigelse kan bru- ges om verden, som den ser ud under en pandemi. I denne sammenhæng vil jeg bruge begre- bet til at beskrive forholdene, som de med stor sandsynlighed så ud for dig som leder for omkring et års tid siden. For et år siden sejlede du formentlig gen- nem ukendte ledelsesfarvande. Dit ledelses- rum ændrede sig fra dag til dag, der herske- de rådvildhed og behov for hurtige beslutnin- ger, og en række handlinger udførtes i et tomrum af mangel på informationer og erfa- ringer med at lede under pandemiske for- hold. Dine forventninger til dig selv som leder handlede formentlig i høj grad om at agere i en form for undtagelsestilstand på et kortere stræk, at finde gode ad hoc-løsninger på nye typer af udfordringer. Måske mærkede du i din organisation et hjertevarmende fælles ansvar for at bidrage til gode løsninger, og måske mærkede du taknemlighed, når du i forskellige sammenhænge kunne udvise nærmest heltemodig beslutningskompetence og give optimistiske opmuntringer til kolleger og medarbejdere. Det var for et år siden. Nu er der gået et år. Forskellige restriktio- ner, kompensationer og diskussioner er kommet og gået. På den positive side har du måske oplevet alt fra gode, fælles kris- etakter til en overvældende organisatorisk udvikling i de første mange måneder fra konstateringen af en pandemi. Men hvis du har det som rigtig mange ledere for tiden, så har du i de seneste måneder oplevet en anden type udvikling: En pandemirelateret ledelsesfatigue. Udmattelse sætter sig i fødderne Ledelsesfatigue eller ledelsesudmattelse kan typisk opstå, når en kombination af en række faktorer er til stede: For det første oplever du at skulle agere ud fra ukendte tidshorisonter. Det gør det stort set umuligt for dig at ope- rere med konkret planlægning for en længe- re periode. Situationen kan ændre sig om en måned, om et år eller i morgen. Du ved det ikke. Det betyder også, at du ikke ved, om du skal være i krisemode eller om du kan sænke skuldrene lidt og tænke i længere stræk. For det andet kan du opleve fremgang og tilba- geslag i din afdeling og hos medarbejderne, uden at du oplever, at det er dig der styrer, i hvilken retning det går. Det gør det svært at arbejde struktureret med performance og resultater, for grupperne og enkeltpersoner- ne har måske et andet fokus og andre hand- lemønstre end du er vant til. For det tredje er arbejdsglæden generelt i denne periode ken- detegnet ved én bevægelse – og det er for nedadgående. Der er nemlig ikke kun tale om ledelsesfatigue men om en generel pan- demifatigue på arbejdspladserne, der sætter sig i fødderne som tunge vægte, der tynger gangen, energien og kinderne. Pandemien er blevet din hverdag, og vel at mærke en hverdag, du ikke selv har valgt. For dig som leder kan det betyde, at du har udvik- let en lille daglig lede ved at skulle bære den optimistiske ledelseskasket. Og det er faktisk

    ...