NÄIN RAKENNAT UNELMATIIMIN ”Hanki musta vyö yhteistyössä” Ei riitä, että digitiimi toimii saumat- tomasti yhteen ja yrityksen digitaali- seen tarkoitukseen keskittyen. OLEMME NYT PUHUNEET oppimisen kulttuurista ja digitaalisesta asenteesta. Sinun täytyy CIO:na johdat- taa koko organisaatio niitä kohti, oltava käynnistäjä, innostaja ja opettaja. Jos uutta teknologiaa ajetaan sisään samalla kun jatketaan työskentelyä vanhaan tapaan, kasassa on katastrofin ainekset. Lähes kaikilla yrityksillä on koke- muksia siitä, kuinka vain harvat ottivat uudet digitaali- set työkalut käyttöön ja loput jatkoivat töiden tekemis- tä omilla tavoillaan, eri järjestelmissä. Tehostamisen sijaan saatiinkin lisää kustannuksia. Dustinin CIO Alexandra Fürst kehottaa hankkimaan ”mustan vyön yhteistyössä”. CIO ei yksin pysty teke- mään kaikkea, vaan ympärille tarvitaan tiimi ja erilaisia osaajia. – Nykypäivän CIO:n toimenkuvasta iso osa on luoda yrityskulttuuria, ei vain johtaa IT-osastoa. On hyödyn- nettävä organisaatiossa olevaa luovuutta ja uskallettava kokeilla asioita. Rakenna tiimi yhdessä jokaisen liiketoi- mintalinjan kanssa. Kehitä ja testaa, hän kehottaa. – Lopulta organisaatiossa on valtavasti supervoimia. Anna ihmisten hyödyntää niitä. Yksi on hyvä tietotur- vassa, toinen IT-arkkitehtuurissa, kolmas työtavoissa. Arvosta erilaisia osaajia, he kaikki muodostavat koko- naisuuden. Kun koronapandemia käynnistyi toden teolla kevääl- lä 2020, sosiaalisessa mediassa levisi meemi, jossa ky- syttiin ”Kuka vauhdittaa digitalisaatiota yrityksessäsi?” Vastausvaihtoehtoja oli kolme: CEO, CTO ja covid-19, joista viimeinen oli valmiiksi merkitty vastaukseksi. COVID OSOITTAUTUI tehokkaaksi opettajaksi. Se opetti IT-johtajille, että työtavat voi digitalisoida uskot- tua nopeammin. Mutta sitä varten on valmis olemaan inspiroiva opettaja ja kannustaa työntekijöitä kehitty- mään. Ota IT-tiimi avuksi. Manjit Singh on Toyotan CIO. Aikaisemmassa työ- paikassaan hän huomasi, kuinka voimallista on auttaa työntekijöitä oppimaan itse. Hän kertoo Harvard Business Review’n ”IT Talent Strategy: New tactics for a new era” -raportissa, kuinka halusi saada koko organisaation ajattelemaan ketterästi. Ensin palkattiin agile-coacheja ja järjestettiin koulutuksia. ”Niiden lo- puksi sanottiin ’onneksi olkoon, olet nyt ketterä.’ Mutta sitten ei tapahtunut yhtään mitään.” Sitten erään tiimin piti saavuttaa kova tavoite nopeasti. Tiimille annettiin vapaus järjestäytyä itse, ja se valitsi agile-mallin, vaikkei kenelläkään ollut muodol- lista koulutusta ketteristä työskentelytavoista. ”Muutamassa kuukaudessa tiimistä tuli agile-tiimim- me malliesimerkki. Annoimme heille aikaa, loimme oppi- miseen kannustavan ympäristön ja tarjosimme pääsyn työkaluihin ja resursseihin. Mutta tiimi teki kaiken itse, mikä osoittautui menestykseksi”, Manjit kertoo. – Luottamukseen perustuva ohjaus on paljon tehok- kaampaa nykypäivän monimutkaisessa maailmassa. Monet muuttujat ja nopeat muutokset hankaloittavat toimintatapojen ja protokollien luomista. On parempi, että työntekijä osaa ja voi vaikuttaa tilanteeseensa – ja ratkaista ongelman parhaaksi katsomallaan tavalla. Jos haluat täysin tottelevaisia koneita, osta robotteja. Robotti vain ei vie sinua niin pitkälle kuin haluaisit, sanoo digitalisaatioasiantuntija Per Mosseby. ALEXANDRA FÜRST ”Lopulta organisaatiossa on valtavasti supervoimia.” www.dustin.fi | 1 2021 Solutions 15
Download PDF fil