Her kan du læse Rekruttering i et narrativt perspektiv af Jens Henriksen.
Rekruttering i et narrativt perspektiv viser, hvordan den narrative tilgang kan give ny inspiration til arbejdet med rekruttering. Dette perspektiv giver en anden form for møde med ansøgerne, baseret på samtale og historiefortælling, snarere end udspørgen og tjeklister.
Bogen henvender sig til alle, der arbejder med rekruttering i både offentlige og private virksomheder. Det kan fx være: • Interne og eksterne konsulenter, der rekvireres til at gennemføre et rekrutteringsforløb. • Ledere, der selv gennemfører rekrutteringsforløb. • Medarbejdere og tillidsvalgte, der skal deltage i rekrutteringsforløb. • Andre, der skal bidrage til og deltage i rekrutteringsforløb. Det er ikke en teoretisk grundbog, så der er kun en sporadisk introduktion til det teoretiske bagtæppe. Undervejs vil der derimod være konkrete vejledninger til arbejdet med narrativ rekruttering. Jeg har ikke nogen intentioner om at kunne præsentere et autoritativt svar på, hvordan arbejdet med rekruttering skal organiseres. Det er i mit perspektiv en principiel umulighed. Intentionen er den enkle at dele de erfaringer og refleksioner, jeg har gjort mig om rekruttering og omsætning af narrative ideer og tankegang, til organisatorisk praksis. 1 1 At tale fra en position Det er en del af den grundlæggende referenceramme for denne bog, at vi alle taler fra en position. Vi har altid en intention og en referenceramme. Der er altid noget, der er vigtigere for os end noget andet, og det har betydning for, hvad vi iagttager, hæfter os ved og lægger vægt på. De erfaringer, som denne bog baserer sig på, har deres afsæt i en strategisk forandringsproces, jeg på mit arbejde blev en central del af. Formålet var en øget professionalisering af rekrutteringsarbejdet. Målet var et skifte fra en primær decentral rekrutteringsmodel til en central model for rekruttering på tre strategisk udvalgte områder: 1) akademiske specialister, 2) teamledere og 3) institutions- og virksomhedsledere til alle kommunale forvaltningsområder. Baggrunden for dette skifte var, at den decentraliserede model for rekruttering af nye medarbejdere, som vi arbejdede efter, havde en indbygget strukturel uhensigtsmæssighed, som havde stor betydning for kvaliteten af arbejdet med rekruttering. De decentrale aktører – ledere og øvrige deltagere i ansættelsesarbejdet – fik ikke mulighed 8 Kapitel 1
for at opbygge en professionalisme i arbejdet. Der var simpelthen ikke anledninger nok til at øve sig. Det er således erfaringerne fra denne omlægning af praksis, mine mere end 1000 samtaler med ansøgere og procesarbejdet med ansættelsesudvalgene, der udgør min position. Der er herfra, jeg taler. 1 2 Om narrativ rekruttering Hvad skal man kunne for at løfte et givet job som fx leder, økonom, socialrådgiver eller ingeniør? Svaret på sådan et spørgsmål rummer mange dimensioner. Der er de tekniske krav om kendskab til materialer, værktøjer og metoder. Systematiseringer i detaljerede curricula for de enkelte uddannelser er rigtig gode til at fremstille de tekniske krav, der er til den enkelte uddannelse. Når en virksomhed skal rekruttere, så er det med til at kaste lys over fagligt-tekniske ønsker og krav til den ny medarbejder, fx en sygeplejerske med speciale i arbejdet med hjertepatienter eller en økonom med særlig viden om finansiering. Der kan herudover i den enkelte konkrete stilling være krav til eller ønsker om en række særlige erfaringer eller specielle kurser og efteruddannelser. Det kan være særlige erfaringer med og viden om arbejdet med eksempelvis demente med varierende kulturel baggrund eller med finansiering af forskningstunge, innovative virksomheder inden for bioteknologi. Rekruttering handler imidlertid om mere end faglig viden og kunnen. Opgaverne inden for stort set alle sektorer er vokset i kompleksitet. Teknisk såvel som relationelt. Evnen til at samarbejde betyder mere og mere, og det er i stadigt stigende grad blevet betydningsfuldt, hvordan den enkelte realiserer sin viden og kunnen i et ansættelsesforhold. Denne udvikling i kompleksitet har betydet, at der i rekrutteringen af nye medarbejdere har udviklet sig en langt større opmærksomhed på „det personlige“. Man skal som medarbejder i stigende grad kunne handle og orientere sig i evigt omskiftelige og komplekse relationer. Det gælder for alle, der skal kunne arbejde sammen med kunder, borgere og kolleger og – ikke mindst – håndtere uforudsigelige problemer kreativt og fagligt forsvarligt undervejs i arbejdet. Det gælder for sygeplejersken, der indgår i et komplekst teknisk-fagligt system med stærke traditioner for skarp arbejdsdeling og hierarki. Det gælder for Introduktion til bogens landskab 9
