Aldrig har ledere vidst så meget om ledelse og ledelsesteorier, men de handler ofte ikke på deres viden. I Frygtløs ledelse giver Morten Novrup Henriksen og Thomas Lundby et bud på vigtigheden af praktisk dømmekraft og følelsesmæssigt mod i ledelse.
Frygtløs ledelse kan købes hos boghandlerne eller direkte på Dansk Psykologisk Forlags hjemmeside.
INDLEDNING “Det, der gør ledelse svært, er ikke det teoretiske, men det praktiske. Det handler ikke om, hvorvidt du ved, hvad du skal sige eller gøre. Men om, hvorvidt du er villig til at stå ansigt til ansigt med det ubehag, den risiko og den usikkerhed, der er forbundet med at sige og gøre det. Med andre ord, den store udfordring i ledelse er primært at have tilstrække- ligt følelsesmæssigt mod.” ( Bregman, 2013 1 . Forfatternes oversættelse ). Du ved nok om ledelse. Men noget afholder dig fra at være leder. Aldrig har der eksisteret så mange lederudviklingsprogrammer. Aldrig har le- dere vidst så meget om ledelse og ledelsesteorier. Men hvorfor er det, at lederen ofte ikke tager fat om dårlig adfærd og konflikter? Ikke sætter retning? Ikke slår ned på dårlig kvalitet? Ikke insisterer på samarbejde? Ikke siger sin mening i ledergruppen? Som erhvervspsykologer har vi igennem mange år arbejdet med orga- nisations- og ledelsesudvikling. Og vi har igennem flere år undervist på masteruddannelsen i offentlig ledelse på Syddansk Universitet. Vores arbejde har vist, at problemet ofte ikke er teoretisk, men praktisk. De fleste ledere ved nok om ledelse. Men de handler ofte ikke på deres viden. Vi har set – og ser stadig – ledere på kurser blive tudet ørerne fulde af, hvor meget de skal skabe arbejdsglæde, lave strategier, gå foran, vise energi, være visionære, håndtere konflikter osv. Og vi har set – og ser stadig – dem gå tilbage til organisationen og gøre mere eller mindre det, de altid har gjort. 1 https://hbr.org/2013/07/why-so-many-leadership-program 7
Vores observationer gjorde os nysgerrige efter at vide, hvad der er baggrunden for denne kløft mellem viden og handling. Og vi satte os for at undersøge dette. Vi begyndte derfor systematisk at notere lede- res svar og kommentarer ned i forhold til, hvad de oplevede afholdt dem fra at gøre det, de egentlig godt vidste, de burde, eller hvorfor de gjorde ting, som de ved nærmere eftertanke godt kunne se ikke var hensigtsmæssige. Og vi talte med lederne på masteruddannelserne om kløften. Resultatet af vores noter og observationer var overraskende i den forstand, at det typisk ikke hænger sammen med vores billede af, hvem ledere er, og hvad de står for. Ledere er ambitiøse, handlekraftige, selvsikre. Så hvad var problemet? Svaret var frygt. Når vi som menne- sker ikke agerer ud fra vores gode dømmekraft, er det fordi, vi ikke er villige til at stå i det ubehag og den usikkerhed, der er forbundet med at gøre det. Frygten afholder ledere fra at stå frem og tage ansvar. Fra at håndtere de ting, der smadrer kulturen og sænker kvaliteten. Der er en form for oplevelsesundgåelse, hvor man ignorerer eller undgår sine indre oplevelser i form af følelser, sansninger, tanker m.m. Og derfor navigerer man uden om situationer, som ville kunne udløse denne type oplevelser. Frygt i ledelse spiller derfor en afgørende rolle i organisati- oners liv og effektivitet. I 2011 blev 500 ledere adspurgt om, hvad de frygtede mest (Buch-Han- sen, 2011). Svarerne var, i nævnte rækkefølge: 1. At træffe beslutninger på et usikkert grundlag 2. At opsige medarbejdere 3. At fremstå ufølsom og magtsyg 4. At kritisere medarbejdere 5. At blive afsløret i at være uvidende. 8