Side 2
Editorial Af Flemming Andersen , ledelsesrådgiver og proceskonsulent Tilstedeværelsen – eller fraværet – af psyko- logisk tryghed har i årtier været en del af psykologisk teori, men særligt med Amy Ed- mondsons forskning og Googles Aristoteles- projekt om high performance teams er den psykologiske tryghed gået fra at blive forstå- et som en individuel faktor til at blive stude- ret som et kollektivt fænomen, der afgør, om teams skaber high performance og er in- novative og tilpasningsdygtige. Det er denne sene dimension af begre- bet psykologisk tryghed, der er temaet i dette nummer af tidsskriftet Erhvervspsy- kologi. Sammen vil vi undersøge, hvad der skal til for at skabe den psykologiske tryghed på en arbejdsplads, hvilke impli- kationer det har for lederrollen, og hvad forskellige aktuelle erfaringer er fra prak- sis. Vi har sat det tema på, selv om emnet ikke i sig selv er nyt, fordi den psykologi- ske tryghed er så fundamental – ikke ’bare’ for performance, men også for at skabe værdige, meningsfulde og trygge ar- bejdsliv for mennesker. Man kan skrælle fænomenet psykolo- gisk tryghed helt ind til en kemisk, fysio- logisk kerne. Vores hjerner er nemlig ind- rettet sådan, at vi bliver mere målfokuse- rede, tænker bedre, får flere ideer og løser problemer bedre, når hjernen stimuleres med hormonerne acetylcholin og adrena- lin. Og de frigives blandt andet, når vi er psykologisk trygge. Trygheden gør så at sige, at hjernen udskiller drugs, der udvi- der hjernens fokus og kapacitet. Den psykologiske tryghed skaber for- udsætningerne for, at vi kan lære. At vi tør lære. At vi tør sige de ting højt, der modsi- ger de andre i teamet, måske endda lede- ren. At vi tør se de vage, skæve signaler, der stikker ud og måske varsler en ny krise, vi skal håndtere. Den psykologiske tryghed giver os dét kollektive mod , der formentlig bliver mere og mere afgørende i vores ar- bejdsliv, der forandrer sig stadig hurtigere og omgives af truende natur- og sam- fundskriser, der rammer samtidig. Vi ved fra vores eget arbejde med kriseledelse, at psykologisk tryghed og det at dele bekym- ringer, fejl og risikovurderinger er en af kongevejene til at forebygge kriser og skandaler i organisationer. Omskifteligheden og uforudsigelighe- den i arbejdslivet og det omgivende sam- 2 > Erhvervspsykologi · Volume 21 · Nummer 2 · Juni 2023
Side 3
> > EDITORIAL fund kræver, at vi som mennesker – i vo- res kollektiver – er adaptive og hele tiden tør se vores fejl eller begrænsede strategier i øjnene – og at vi tør ændre det, der skal til. Lige så enkelt og indlysende, det kan lyde, lige så vanskeligt er det ofte i praksis at skabe trygge teams og hele trygge orga- nisationer. Det ved de fleste af os – både af egen erfaring og fra de APV-målinger, kri- ser og nedbrud, vi har stået med og i som ledere, konsulenter og medarbejdere. Så selv om emnet ikke er nyt, er der er al mulig god grund til i nærværende tids- skrift at høste den nyeste læring omkring, hvordan vi skaber den psykologiske tryg- hed. Og at gøre den læring kollektiv. Vi lægger ud med artiklen Trivsel og psy- kologisk tryghed i nye organiseringsformer af Laust Søndertoft, Claus Elmholdt og Nikolaj Stegeager, der sætter fokus på forudsæt- ningerne for trivsel og psykologisk tryg- hed i nye organisationsformer såsom Agi- le, Teal og Sociokrati. Artiklen belyser både, hvordan rammer og strukturer i de traditionelle organiseringsformer kan hæmme trivsel og psykologisk tryghed – og hvordan de nye, typisk mindre hierar- kiske og mere purpose-drevne organise- ringsformer kan skabe psykologisk tryg- hed, trivsel og produktivitet. Næste artikel, Psykologisk tryghed i praksis , som er skrevet af Christel Bundgaard, går dybt i praksis med en hudløs og konkret lederberetning fra en kommunal HR-af- deling, hvor den psykologiske tryghed som udgangspunkt var lav, selv om den gode vilje og professionalismen omkring arbejdsmiljø var høj. Her lykkedes det at udvikle den psykologiske tryghed ved bl.a. at vise egen sårbarhed, drage omsorg for kolleger i svære situationer og møde nye og anderledes perspektiver med nys- gerrighed frem for kontrol eller irettesæt- telse. Tredje artikel, Ledelse af psykologisk tryghed og relationel kapacitet , af Carsten Hornstrup, Sverre Mangrud, Ole Dalvang og Jonas Poulsen fokuserer også på lederrollen i forhold til opgaven med at skabe psykolo- gisk tryghed – og sætter Amy Edmond- sons forskning og begreber i sammen- hæng med Gittels teori og begreber om- kring relationel koordinering – og finder, at mange af de samme eller nært beslæg- tede lederhandlinger fremmer både den psykologiske tryghed og den relationelle koordinering, der skaber et godt samar- bejde på tværs af faggrupper om en fælles opgave. I den fjerde artikel, Væredygtighed som hver- dagsvisdom i ledelse , af bogaktuelle Tine Ny- holm foldes det nye begreb ’væredygtig ledelse’ ud, og hun skriver blandt andet, at det er, når vi værner om det menneskelige, at vi skaber fundamentet for at have det godt, udvikle os og samskabe bedst. Med det afsæt beskrives, hvordan den væredyg- tige ledelse, der – forankret i faglighed og indsigt i mennesker – skaber psykologisk tryghed og samhørighed i en dialogbase- ret kultur, der har fokus på udvikling og læring. Denne udgaves sidste artikel, Selveffekti- vitet i polykrise-æraen , af Kim Klyver bevæger sig på kanten af og ud over temaet om psykologisk tryghed. Artiklen viser på baggrund af empiriske studier, hvordan vi måske fremadrettet skal stræbe efter en Editorial 3
