KERNEN I FORRETNINGEN SKAL VÆRE OMDREJNINGSPUNKTET Resultaterne for 2024 afspejler et år præget af ud fordringer og komplekse markedsforhold. Det vidner om, at vi har en stor opgave foran os i forhold til at udvikle koncernen og sikre den langsigtede konkurrencekraft, samtidig med at vi realiserer vores ambition om at kommercialisere bæredygtige løs ninger til gavn for vores ejere og kunder. Derfor har vi i år truffet et bevidst valg om at fore- tage en række nødvendige strukturelle tilpasninger, som skal gøre det muligt for os at levere bedre resultater i fremtiden. Det er et udtryk for rettidig omhu, så vi fremover fortsat kan skabe værdi for vores andelshavere og kunder. Det er første skridt i den transformationsrejse, DLG nu skal ud på. Vi skal fokusere på kernen i forretningen med effektivitet, bæredygtighed og konkurrenceevne som omdrejningspunkt. Jeg er overbevist om, at det stærke team med vores nye CEO i spidsen kan navigere gennem de nu værende udfordringer og bygge fundamentet til en stærkere fremtid for DLG. Tilpasningerne betyder, at der vil være en række nedskrivninger og særlige poster, som gør, at der i år ikke vil være en overskudsdeklarering. Det er naturligvis ikke tilfredsstillende, men det er et nød vendigt greb for at fastholde den langsigtede kon kurrenceevne i selskabet. TREPARTEN VARSLER FORANDRINGER Med den politiske vedtagelse af den grønne trepart er retningen sat for en historisk omstilling af dansk landbrug. Vores samfundskontrakt er blevet genfor- handlet, og danmarkskortet bliver nu tegnet om, så naturen får mere plads, mens fødevareproduktionen skal fylde mindre. Det er ikke første gang, vi skal ind- stille os på forandring, og historien har vist os, at vi kan komme styrket ud på den anden side. Men det kræver, at vi tænker innovativt og tør gøre tingene på en anden måde end hidtil, for vi kan ikke tackle morgendagens udfordringer med gårsdagens løsninger. I DLG er vi sat i verden for at være med til at forandre landbruget. Vi har de seneste år investeret betydeligt i bl.a. udvikling af alternative proteiner. Derfor står vi i dag et langt stærkere sted i forhold til viden, men vi må også erkende, at det har været svært at gøre frem tidens løsninger til en god forretning i dag. Derfor skal vi fokusere på grønne investeringer, der er endnu tættere på kerneforretningen, og hvor der er potentiale for skalering. Behovet for fødevarer bliver ikke mindre i fremtiden, og når en god bid af landbrugsjorden skal omdannes til natur, skal vi gå alternative veje for at sikre, at vi fortsat kan producere kvalitetsfødevarer til Danmark, EU og resten af verden. Planteforædling er en af nøglerne til netop det, og derfor indgik vi i sommers et samarbejde med Novo Holdings om at fremme bæredygtig landbrugs- og fødevareproduktion. OPDATERET EJERSTRATEGI Et stærkt samspil mellem ejere og andelsselskab er afgørende for DLG’s udvikling og succes. For at sikre de bedste betingelser for selskabets fortsatte udvikling arbejdede vi i repræsentantskabet og bestyrelsen i 2024 videre med udviklingen af vores ejerstrategi, som førte til en række vedtægtsændringer. Vi skal i repræsentantskabet følge strukturudviklingen i landbruget, og derfor reduceres repræsentantskabets størrelse, når der er valg i 2026. For ligeledes at styrke kompetencerne i bestyrelsen reduceres antallet af ejervalgte medlemmer med ét, 4 DLG ÅRSRAPPORT 2024
Download PDF fil
Indholdsfortegnelse