Ledelse ifølge Mandix heder. Men når kriserne opstår, så starter de ødelæggende, gensidige beskyldninger, misforståelser og frustrationer. Ledernes individuelle ståsteder kan antage mange former: Oplevet indflydelse af forandringen på egen afdeling, på egne ledelsesopgaver, bekymring for udsatte medarbejdergrupper, vilje til succes eller karrieremæssige konsekvenser. At kunne tage en åben snak om ledernes individuelle og forskellige motivation og kompetencer for udfoldelse af organisationsforandringen giver en gennemsigtighed i, hvilke styrker og typer af udfordringer, ledergruppen i fælleskab står overfor. Det er en illusion at tro, at alle ledergruppens medlemmer er lige energiske eller kompetente i alle dele af forandringsledelsens faser og processer, og det er sådan set heller ikke nødvendigt. Grundig forventningsafstemning og en fælles plan for eksekvering med afsæt i individuelle indsatser skaber et mere realistisk og effektivt afsæt for forandring. Ledergruppen er organisationen en miniature Når I står over for store forandringer, der skal eksekveres og implementeres, og I er i tvivl om, hvilke dynamikker, der vil udspille sig blandt medarbejderne, så kig engang på de dynamikker, der udspiller sig i jeres egen ledergruppe. Ledergruppen vil ofte agere på måder, der fint repræsenterer organisationens adfærd under forandringerne. Grundlæggende vil ledergruppens deltagere gerne være dygtige og kompetente til løsningen af meningsfulde opgaver. Lederne vil gerne føle sig vigtige for processen og for organisationen. Og lederne vil gerne have den information til rådighed, som kan lette og effektivisere deres indsats mod de fælles mål. Og så vil lederne også gerne have anerkendelse for veludført arbejde. Disse dynamikker adskiller sig ikke væsentligt fra medarbejdernes dynamikker. En enkel forskel ligger der dog i det forhold, at det er ledernes overordnede ansvar og opgave, at medarbejdernes oplevelse af og konstruktive indflydelse på implementering af forandringerne kan udfolde sig på bedste vis. Ved at kigge på ledergruppens egen kommunikation og adfærd træder der ofte nogle dynamikker frem, der kan fortælle om organisationens kultur, vaner og oplevede behov, og som igen kan skabe stor indsigt i mulige eller nødvendige ledelsesmæssige prioriteringer i forhold til at skabe den nødvendige bevægelse i organisationen. De vigtigste drivere for en god forandringskultur Der er sagt og skrevet mange gode ord og givet mange gode råd om forandringsledelse. På tværs af teorier, erfaringer og modeller tør jeg godt opsummere følgende tre råd til ikke bare at lede forandringer, men til at skabe en forandringskultur i organisationen. Sørg for at skabe tydelige, inkluderende værdier Sørg for at udvikle, holde fokus på og skabe tydelighed om organisationens værdier under forandringer. Det er vigtigt for såvel ledere som medarbejdere at have et fælles værdigrundlag og en organisatorisk identitet, som kan understøtte en fornemmelse af helhed i måden, forandringsprocesserne bliver udført på. Værdierne skal selvfølgelig afspejle organisationens vilje og ambition – men de skal i høj grad også formå at inkludere og samle organisationens mange ledere og medarbejdere i en foranderlig og kompleks hverdag. Der er således intet i vejen for, at værdierne udvikles i forhold til organisationens behov for forandringer. Sørg for at have åbne kommunikationsveje Tydelig og inddragende kommunikation er central i mindst to aspekter i forandringsledelse. For det første ligger der en vigtig opgave for ledergruppen i at skabe overblik og forståelse af vigtigheden af organisationens forandringer. Som nævnt i indledningen behøver alle mand i ledergruppen ikke partout tage medietræningskurser for at kunne stå sammen og formidle forandringens fortræffeligheder for hele organisationen. Men der skal være en plan for kommunikationen, herunder hvem der kommunikerer hvad til hvem og hvornår, er forandringens alfa og omega. For det andet er det vigtigt at betragte kommunikationen som et tovejs-fænomen. Med tydelig kommunikation fra ledelsen er I lige knapt halvvejs i jeres kommunikationsopgave. Der skal nemlig i lige så høj grad tænkes i medarbejdernes mulighed for at kommentere og udfordre forandringsprocesserne via dialog med ledelsen og med hinanden. Sørg derfor for at sikre åbne kommunikationsveje, så information og dialog kan skabe inddragelse og forbedringer i alle faser af forandringstiltagene. Sørg for at skabe stærke relationer på arbejdspladsen En relativ ny undersøgelse i regi af DTU viste med stor tydelighed, at grupper med stærke interne og eksterne relationer skabte bedre resultater end grupper med svage relationer. Umiddelbart lyder det måske meget logisk. Men forskerne fandt frem til, at gruppens samlede relationsstyrke havde langt større forklaringskraft i forhold til gruppens resultater end for eksempel gruppens samlede faglige kompetencer eller kombinationer af personligheder. Når stærke relationer således synes at skabe stærke resultater, må I som ledergruppe tage stilling til to spørgsmål: 1) Har I råd til ikke at fokusere på opbygning af stærke relationer blandt medarbejderne i organisationen? Og 2) Har I råd til ikke at skabe stærke relationer mellem jer – i ledergruppen? Læs mere her: Anderson D & Anderson L (2012) Nøglen til ledelse af forandring – Strategier for bevidst forandringslederskab. Gyldendal Business. Lehmann, S (2015) Dagens Dagsorden Bestyrelseskonference. 7. okt. 2015. Maskinmesteren november 2016 37
Download PDF fil