Ledelse ifølge Mandix 3. Jeg har ikke tillid til dig. Denne form for modstand er absolut den sværeste at arbejde med, for den handler om den grundlæggende tillid til systemet, herunder især til ledelsen og til enkeltpersoner, som synes at have svigtet i forhold til tillid, loyalitet eller andre stærke værdier. Generelt når forandringstiltag iværksættes i organisationer og på arbejdspladser, så vil man kunne finde medarbejdere, der orienterer sig ud fra én eller flere af disse tre former for modstand. Pointen er, at forskellige forandringer modtages forskelligt af forskellige mennesker. Derfor vil det altid være svært at kontrollere effekten af de forandringstiltag, du som leder sætter i gang. Omdømmets omskiftelighed Kan du huske Marius? Marius var en ung giraf, der måtte lade livet, idet den ikke kunne bruges i Zoo’s eget avlsprogram, og idet den ikke kunne afsættes til andre zoologiske haver. Dette er en relativ almindelig beslutning i zoo-regi, og alligevel gik historien verden rundt og beslutningen om Marius’ skæbne mødte massiv modstand undervejs. Historien om giraffen Marius er et oplagt eksempel på, hvordan en virksomhed, organisation eller forening kan komme i offentlighedens søgelys med en historie, der kan vende venligstemte forbrugere til fjendske kritikere. Muhammedkrisen er et andet meget illustrativt eksempel på denne dynamik i en global kontekst. Pointe: Arbejdsforhold og forretningsbetingelser kan ændre sig på et splitsekund. Dårlige enkeltsager kan deles til en bred del af befolkningen via netværk og teknologi på ingen tid, og det er umuligt at forudsige og kontrollere de forandringer i omdømme og forbrugeradfærd, som det kan medføre. spænd mellem kontrol og kaos. Kontrol er den ledelsesmæssige styring af en række begivenheder og adfærd, som fører til et givet resultat. Kaos er fraværet af denne ledelsesmæssige kontrol og fraværet af sikkerhed om udfaldet af en given række begivenheder og adfærd. Kontrol og kaos kan betragtes som to modsætninger på et kontinuum, hvor graden af kompleksitet i en given opgave eller situation afgør, henholdsvis hvor høj grad af kontrol en person har, og hvad vedkommende har kontrol over. I den ene ende af kontinuummet ligger de simple opgaver med få variable. Her har personen stor mulighed for at styre proces og effekt. Dernæst kommer opgaver og situationer, hvor der er stadigt flere variable, og hvor styring af processer og effekten heraf bliver mere kompliceret. Efter disse kommer de opgaver, hvor der er mange, kendte og ukendte og gensidigt afhængige variable, hvor styring af processer og effekt er forbundet med stor kompleksitet, og endelig finder vi i den anden ende af kontinuummet de opgaver og situationer, hvor mængden af variable er uendelig, hvor arten af disse variable ofte er ukendt, og hvor processer og effekt er styret af kaos. gen, måske snarere bør erstattes af en kaosparathed. Særlige krav til ledere, når forandringer sker i kaos Kravene til dig som leder indebærer blandt andet en accept af, at kompleksitet og kaos udgør en stadig større del af dit ledelsesmæssige rum. Dit virke i den sammenhæng mere handler om at navigere igennem end at forsøge at opnå fuld kontrol. Det indebærer endvidere fokus på og klar kommunikation om, hvilke variable, der er inden for ledelsesmæssig kontrol og hvilke handlinger, du dermed kan sætte i gang. Og endelig indebærer forandringer i kaos, at du skal kunne lægge en plan velvidende, at der er ukendte variable – og så være klar til at ændre din plan, når de ukendte variable bliver kendte. Særlige krav til medarbejdere, når forandringer sker i kaos For nogle medarbejdere ligger der en særlig udfordring i at slippe idéen om, at ledelsen har eller bør have kendskab til alle variable, og at manglende handling eller ændringer i planer er tegn på en slingrekurs eller dårligt lederskab. Mange medarbejdere søger således tryghed i, at ledelsen har kontrol over situationen, og at forandringer sker i en lineær styret bevægelse, der fører til vækst og forbedringer. Hvis medarbejdere anerkender, at kompleksitet og kaos er en del af den daglige forretningsorden, og at ledelsen til tider søger forandringer men møder kaos, så vil disse medarbejderes modstandsniveauer typisk blive reduceret fra modstand nr. 3) »Jeg har ikke tillid til dig« til modstand på de øvrige to, mindre indgribende, niveauer. Og hvis medarbejderne herudover kan – og kan få lov til – at agere agilt og selvstændigt under foranderlige vilkår, så har de mulighed for at tage ejerskab for den arbejdssituation, hvor forandring er spørgsmålet – og kaos er svaret. Kaos i det ledelsesmæssige rum Inden for nyere managementteori er det netop en væsentlig pointe, at ledelse i dag bevæger sig væk fra de mere simple situationer med få variable (blå eller grøn maling på fabriksvæggene) og hen imod deciderede kaotiske tilstande defineret ved deres uforudsigelige karakter og reduceret ledelsesmæssig kontrol og påvirkningskraft (Arlas markedssituation i Mellemøsten under Muhammedkrisen). Denne forandring og øgning af kompleksitet i det ledelsesmæssige rum er blevet et forretningsmæssigt grundvilkår, som stiller særlige krav til ledere i dag og til disse lederes medarbejdere. For det betyder, at forandringens væsen er mindre kontrollerbar, mindre forudsigelig og mere vilkårlig end de fleste måske regner med. Og det betyder også, at den forandringsparathed, som ledere efterspørger blandt deres medarbejdere, og som medarbejdere ihærdigt lægger for da- Kontrol og kaos Så her er altså beskrevet tre forhold, der hver især nuancerer ledelsens rolle og indflydelse på forandringer i organisationer. Hvis vi for et øjeblik køber præmissen om, at disse tre forhold kan gøre sig gældende i dagligdagen på de fleste arbejdspladser, så leder det naturligt hen til, at vi må forstå ledelsens planlagte forandringer i et Maskinmesteren maj 2014 41
Download PDF fil